現(xiàn)在似乎是個校園項目就能拿錢了，不管是做校園分期消費業(yè)務(wù)，還是零食日用品配送。特別是在學(xué)期間，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)恨不得每個學(xué)生都出來創(chuàng)業(yè)。
總結(jié)一下，低成本推廣，高頻次消費，復(fù)制式覆蓋，可規(guī)?；邆洮F(xiàn)金流，是此類項目備受關(guān)注的原因。
就模式來看，校園配送項目目前基本區(qū)分為以下兩種：
第一種是輕量級的連接超市和學(xué)生，此類項目最大的問題就在于，由于采取了輕量級的模式，產(chǎn)品沒有成本優(yōu)勢，毛利空間不足，難以形成門檻，容易被復(fù)制，并且容易引發(fā)價格戰(zhàn)。
第二種是重量級的自囤庫存到寢室，在學(xué)校旁邊建倉的模式。這類項目的問題往往是，由于寢室空間的局限，SKU可能不足。而其解決方法——在校園隔壁的城中村建倉，并不見得比在校園門口開一個連鎖超市劃算。畢竟連鎖超市針對的還有學(xué)校周邊的生活圈，相比而言，寢室節(jié)省的倉儲成本，只占超市庫存成本不到10%，而超市的盈利完全取決于SKU的多樣性組合，并非配送距離。
校園項目特別是校園配送，對一些在校區(qū)比較大又懶得去超市走動的學(xué)生來說，是項不錯的服務(wù)。學(xué)校具備天然的群聚特點，同時有著明顯的靶向需求，所以只要是一個剛需，如文具，考證資料這種業(yè)務(wù)，一般的回報都不錯。零食類SKU單價比較低，以學(xué)生的消費能力而言，完全可以承擔(dān)。再進(jìn)一步，把超市開在女生宿舍里邊，她們對零食的消費欲望可想而知。
如果從整體來看，校園明確的地理位置特點，使得這類項目很快就可以面向目標(biāo)市場，做針對性推廣。即便有些地方的學(xué)校政策不同，比如管理比較嚴(yán)格的貴族女校。對項目整體規(guī)模而言，也不算太大影響。于是，如果具備足夠的啟動資金，很容易能看見一個校園項目，幾個月之內(nèi)覆蓋了幾百所大學(xué)，走遍全中國，這幾乎是其他領(lǐng)域很難達(dá)到的。
正常而言，以上兩種模式不足以成為一個常態(tài)邏輯。我在這里也不想過多探討商業(yè)模式的問題，重點想說下學(xué)生的心理。
我自己曾經(jīng)加入一個師兄做的打折卡項目，當(dāng)時并不懂什么，只是聽師兄說隔壁學(xué)校已經(jīng)融資了一個億。于是，帶著三個師弟師妹，在懵懂中開拓市場，幾乎我們知道的廣州的商圈，我們的假想敵有去過的地方，都去做了。
在那個時代，當(dāng)當(dāng)卓越風(fēng)頭正盛，電子商務(wù)還不算普及，想要簽下地面商家是有難度的。但是對手能做到的，我們做了，對手不能做到的，我們照樣做。簽的也多是一些優(yōu)質(zhì)商家。如果對手是一個億，請的是一批業(yè)務(wù)員，那我們是偶爾一頓館子，一百來塊。一個市場也許有三四個獲得巨額融資的團隊，但覆蓋得最多的，可以說是我們。
師兄們當(dāng)起了項目的管理者，一切開始得很好，而后發(fā)生的事情就不太美妙了。出現(xiàn)了無厘頭的炫智，甚至開始制定股權(quán)和期權(quán)。師兄的歸類里，股權(quán)期權(quán)都是他的同學(xué)，至于我則屬于拿期權(quán)都很勉強的（按加入時間計算）。
另一方面，我加入后實際上都在做0到1，而非原本想象的學(xué)習(xí)。當(dāng)商家數(shù)目直線上升的時候，更是聽到了類似于“招聘業(yè)務(wù)員很便宜，責(zé)任底薪，也一樣能做好”的論調(diào)。但稍微想一下，如果招聘業(yè)務(wù)員就能夠解決商家簽約數(shù)量的問題，那么這個項目的拓展最有優(yōu)勢的就是“隔壁學(xué)校”了。師兄的說法是，學(xué)弟學(xué)妹們比較年輕，有沖勁，更適合開拓市場。而他自己更適合做思考，他能招到不錯的業(yè)務(wù)員。但事實上，一個團隊只有分工的不同，沒有高低區(qū)分，地推自然有地推需要考慮的事情。
有許多項目都抱怨大學(xué)生不靠譜。但一般而言，能夠在學(xué)生時期，不計較個人收入，而又被創(chuàng)業(yè)者選中的大學(xué)生，都有著其優(yōu)點，最少也具備著良好的心態(tài)和學(xué)習(xí)能力。
反觀項目本身，由于毛利空間一般有限，難以支撐得起一個合理的薪酬機制。至于規(guī)?；宽椖康慕⒒A(chǔ)就是廉價學(xué)生勞動力，即便起量也不能產(chǎn)生足夠的利潤支持學(xué)生的薪酬。這反映出校園項目的一個通病——對學(xué)生勞動力的付出缺乏尊重。
有意思的是，如果這類項目最終結(jié)業(yè)，或者轉(zhuǎn)型，口吻也會近乎驚人的相似。那就是，大學(xué)生比較散漫，不聽話，不好管理。
而在我看來，管理者期望優(yōu)秀的大學(xué)生能夠加入，并隨公司一同成長，就應(yīng)該在商業(yè)架構(gòu)上起碼滿足兩點：一、學(xué)生通過努力可以交得起學(xué)費和生活費；二，讓學(xué)生能夠得到尊重而非安上廉價勞動力之名。至于什么所謂的成本因素，正是管理者來解決的，有什么風(fēng)險，應(yīng)該從商業(yè)架構(gòu)的本質(zhì)著手，而非一味壓縮人力成本，沖一些華而不實的數(shù)據(jù)。
試想一下，如果什么都沒有，優(yōu)秀的大學(xué)生又憑什么跟你混？項目成敗的關(guān)鍵，從來都不是廉價勞動力帶來的成本節(jié)省，以及不斷虧損的銷售訂單，而是優(yōu)秀的人才。
充滿創(chuàng)造力的大學(xué)生并不該成為項目難做的借口。如果學(xué)生不穩(wěn)定，那管理者大可以尋找更聽話的業(yè)務(wù)員，穩(wěn)定性當(dāng)然好，只不過成本不同罷了。既要馬兒跑，又要馬兒不吃草，世上本沒有這么好的事兒。把一切問題推到學(xué)生身上，是不是有些不妥？
大部分的成功都是團體的努力，不是一個人就能獨擋就可以了，若不然你招他們進(jìn)來是干嘛的，當(dāng)然團隊的領(lǐng)導(dǎo)也是更加重要，領(lǐng)導(dǎo)是風(fēng)向標(biāo)，一個錯誤的決定回引領(lǐng)一個團隊走上不歸路的。
發(fā)布于：2015/7/20
