無處不在的便利店大家都十分熟悉，在新零售浪潮中我們也看到了阿里零售通、京東新通路、蘇寧小店、盒馬便利店P(guān)ick'n go，以及各色各樣的無人便利店的嘗試探索。本文會(huì)深入解讀便利店龍頭7-Eleven的運(yùn)作模式，以尋找新零售浪潮中的新型便利店應(yīng)該或試圖解決的問題和方向。

便利店業(yè)態(tài)的存在邏輯和發(fā)展趨勢(shì)

首先我們來看一下便利店的存在邏輯、定位、發(fā)展趨勢(shì)、市場空間、行業(yè)增速等方面的大背景。

1. 便利店和大型超市的定位差別

對(duì)于消費(fèi)者來說，便利店最主要承載的是應(yīng)急需求和小規(guī)模碎片化的購物需求。比如，當(dāng)做飯時(shí)調(diào)料忽然用完了，大家一定是去家門口的便利店購買，而不會(huì)在網(wǎng)上下單或者去大超市跑一趟。同樣的情況也發(fā)生在衛(wèi)生計(jì)生用品、飲料酒水、電池雨傘、零食生鮮等品類上，這些帶有應(yīng)急屬性的快消品類也就成為了便利店的核心品類。

零星小規(guī)模的購物需求，消費(fèi)者也會(huì)傾向于在便利店解決，尤其是現(xiàn)在生活節(jié)奏很快的大城市上班族，為了零星需求去一趟遠(yuǎn)處的大超市的時(shí)間成本實(shí)在太高，而網(wǎng)購時(shí)在海量商品中搜尋、完成促銷湊單、湊包郵門檻，都讓人不勝其煩。家門口的便利店把貨放在大家身邊，鏈接消費(fèi)者與商品的最后一公里，甚至24小時(shí)營業(yè)，帶給了大家極大的方便，這就是便利店定位的優(yōu)勢(shì)。

便利店的七大品類是：食品、飲料、煙酒、生鮮、日雜、日化、糧油。

2. 便利店在中國的肥沃土壤

過去十幾年，中國掀起了大規(guī)模的造城運(yùn)動(dòng)。人們大量涌入城市，城市面積飛速增長。昔日各大城市的市郊甚至遠(yuǎn)郊，都已變?yōu)橹行某菂^(qū)；中國農(nóng)村大規(guī)模城鎮(zhèn)化，昔日郁郁蔥蔥的農(nóng)田，都已紛紛變?yōu)槌擎?zhèn)街道；各地方政府紛紛上馬建設(shè)新區(qū)、新城、科技園區(qū)、產(chǎn)業(yè)新區(qū)，城市化規(guī)模急劇增加。再加上中國人喜歡聚居的特性，小區(qū)的數(shù)量和規(guī)模都迅速增加，導(dǎo)致了社區(qū)商業(yè)的迅猛發(fā)展（其核心業(yè)態(tài)之一就是便利店），而居民小區(qū)以及商業(yè)寫字樓周邊，都是便利店的沃土。

3.GDP增長帶來的消費(fèi)方式的改變

行業(yè)非常主流的預(yù)測(cè)方式是拿日本發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來預(yù)測(cè)中國商業(yè)形態(tài)的未來。縱觀日本發(fā)展歷史，當(dāng)人均GDP接近5000美元時(shí)，便利店業(yè)態(tài)開始出現(xiàn)。而當(dāng)人均GDP超過10000美元時(shí)，便利店進(jìn)入爆發(fā)期（因?yàn)殡S消費(fèi)力的增長，人們的訴求會(huì)漸漸從“價(jià)廉”轉(zhuǎn)向“方便”）。根據(jù)第一財(cái)經(jīng)公布的2018年城市人均GDP排名，中國目前已經(jīng)有北上廣深等15個(gè)城市超過2萬美元，有近80個(gè)城市人均超過1萬美元。這一大批城市正在便利店業(yè)態(tài)高速增長的階段，甚至已經(jīng)為人均客單價(jià)更高的新零售物種創(chuàng)造了消費(fèi)基礎(chǔ)（從“方便”進(jìn)一步轉(zhuǎn)向“健康、精致”）。

4. 便利店人均服務(wù)人口的發(fā)展空間

根據(jù)2018年的數(shù)據(jù)，便利店業(yè)態(tài)發(fā)展較成熟的日本，平均每家便利店覆蓋1500人；中國臺(tái)灣，每家便利店覆蓋2000人；而中國大陸的26個(gè)重點(diǎn)城市，平均每家便利店覆蓋1.2萬人。這表明，中國便利店可能還存在近10倍的增長空間。

5. 便利店的增速

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的《2019年中國便利店發(fā)展報(bào)告》，便利店行業(yè)增速達(dá)到驚人19%。而與之相對(duì)比，大型超市的頭部百強(qiáng)銷售增速僅2.5%，門店增速3.6%。注意這是大型超市頭部百強(qiáng)的數(shù)據(jù)。我沒有查到大賣場的全局增長數(shù)據(jù)，估計(jì)整體有可能為負(fù)，尤其是坪效。

7-Eleven的前世今生

很多人以為7-Eleven是日本便利店，實(shí)際上它是美國血統(tǒng)，1927年誕生于美國。那個(gè)年代冰箱剛發(fā)明出來，遠(yuǎn)沒普及，制冰公司在街上開店賣冰。美國德州南大陸制冰公司的一個(gè)員工杰斐遜向老板湯普森建議在自己負(fù)責(zé)的店鋪順便提供雞蛋、牛奶、面包這些日用便利商品，老板批準(zhǔn)后，全球第一家便利店就此誕生，當(dāng)時(shí)起名為“圖騰店”。

湯普森認(rèn)為，在交通不便的地方，便利店這種業(yè)態(tài)非常具有客戶價(jià)值，予以了大力支持。門店隨后逐步增加，湯普森統(tǒng)一了各門店風(fēng)格，并對(duì)員工的著裝和談吐等細(xì)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)，圖騰店開始了標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。

1933年，禁酒令撤銷，圖騰店開始出售各類啤酒和烈酒，生意狀況迅速提升。二戰(zhàn)期間，冰塊需求激增，南大陸公司成為美軍主要供應(yīng)商，圖騰店也隨之不斷發(fā)展壯大。1945年，圖騰店店開始嘗試每周7天，每天從早7點(diǎn)到晚11點(diǎn)營業(yè)，并于次年更名7-Eleven（后面簡稱7-11）。

二戰(zhàn)后，7-11進(jìn)入迅猛擴(kuò)張期，不斷通過收購向美國各州擴(kuò)張。1969年，7-11首次在拉斯維加斯門店嘗試了24小時(shí)營業(yè)，并不斷推廣。到1969年底，7-11在全美共有3537家門店。

1971年，7-11在佛羅里達(dá)州建立了首個(gè)區(qū)域配送中心，當(dāng)年?duì)I收突破10億美元，次年在紐交所順利上市。隨后，7-11開始謀求海外擴(kuò)張，通過收購進(jìn)入歐洲，并與日本零售巨頭伊藤洋華堂達(dá)成協(xié)議，后者獲得7-11在日本的特許經(jīng)營權(quán)，隨后在日本不斷發(fā)展。

1978年后，南大陸公司開始對(duì)跨業(yè)態(tài)經(jīng)營發(fā)生濃厚興趣，先后斥巨資收購了加油站、連鎖汽配門店，甚至石油公司。由此我們看到加油站+便利店這對(duì)標(biāo)配的誕生（有趣的是，中國便利店數(shù)量排行榜冠軍和亞軍，不是著名的便利店企業(yè)7-11或紅旗連鎖，而是中國石化和中國石油）。

然而，經(jīng)濟(jì)不景氣導(dǎo)致跨界石油領(lǐng)域和大力進(jìn)行杠桿收購的南大陸公司陷入嚴(yán)重虧損，先后出售大量公司資產(chǎn)。1990年，深受債務(wù)問題困擾的南大陸公司把70%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給日本的合作伙伴伊藤洋華堂，以度過破產(chǎn)危機(jī)。至此，7-11開始了日本時(shí)代，并被日方在亞洲市場發(fā)揚(yáng)光大。2005年，伊藤洋華堂收購7-11的全部股權(quán)。

日方對(duì)7-11的管理層和業(yè)務(wù)體系進(jìn)行了大多開發(fā)的改造，董事長鈴木敏文（就是寫《零售的哲學(xué)》、《零售心理戰(zhàn)》這兩本經(jīng)典作品那哥們兒，被認(rèn)為是日本便利店之父）對(duì)于加盟制度、信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈體系都做了非常深入的調(diào)整。7-11在日本門店飆升到7000多家，同時(shí)在業(yè)務(wù)上做了很多革新，引入了天氣信息系統(tǒng)、第五代IT管理系統(tǒng)。

2000年，7-11隨著互聯(lián)網(wǎng)潮流建立了電商網(wǎng)站7dream.com，同時(shí)開始試水外賣配送。2001年又積極嘗試金融服務(wù)，自建銀行（后成為Seven Bank）并在各門店內(nèi)安裝了ATM機(jī)。到2003年，7-11在日本門店數(shù)突破萬家。

2004年，7-11進(jìn)軍中國市場，與王府井百貨等成立合資公司，中國第一家7-11在北京正式開業(yè)。

截止2019年2月，7-11共有約20,900家日本門店以及10,135家海外門店，遠(yuǎn)超日本三大便利店另外兩家 - 羅森和全家。目前，日本7-11貢獻(xiàn)了主要的營收和利潤，但增長已十分緩慢，但海外尤其是北美的迅猛增長是7-11發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力。

7-11門店增速

當(dāng)然，零售業(yè)巨頭7-Eleven今天的商業(yè)布局遠(yuǎn)不止是便利店，但便利店業(yè)務(wù)是它的核心，也是新零售最值得參考和借鑒的。

7-11業(yè)務(wù)布局

7-Eleven的核心競爭力

1. 產(chǎn)業(yè)路由器支持下的輕資產(chǎn)快速擴(kuò)張

7-11的店鋪分為直營、特許經(jīng)營（含多種加盟形式）兩大類型。其中日本地區(qū)加盟店占比一直在97%以上。根據(jù)2019年財(cái)報(bào)，7-11總收入中特許門店的傭金收入占比達(dá)89%，為主要收入來源。從收入規(guī)模來看，2019財(cái)年日本直營門店收入935億日元，增速-7%；特許經(jīng)營門店銷售收入48039億日元，增速5%。 由此可見，7-11的運(yùn)營模式更像是一家零售服務(wù)商，收入主要來自于服務(wù)B端加盟商。

特許經(jīng)營模式保證了7-11輕資產(chǎn)的快速擴(kuò)張，相應(yīng)地總部對(duì)加盟商有極強(qiáng)的管控能力。加盟店僅負(fù)責(zé)店面中商品、服務(wù)的銷售以及人員管理，總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)選址、物流配送、設(shè)備、信息系統(tǒng)、咨詢服務(wù)等方面，并向各個(gè)門店輸出系統(tǒng)及大數(shù)據(jù)能力。

7-11沒有自建的工廠和物流中心，但它構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)路由器形態(tài)（模式見下圖），利用大量的產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)和智能算法形成智能配對(duì)，將177家工廠、157個(gè)配送中心和三萬家便利店門店連接起來，利用產(chǎn)業(yè)路由器的商業(yè)模式共享研發(fā)、共享采購、共享物流、共享IT、共享金融，最終形成一個(gè)極深的價(jià)值洼地，不斷地積累B端和C端的用戶。

傳統(tǒng)、撮合、產(chǎn)業(yè)路由器模式對(duì)比

2. 高頻品類及便利服務(wù)驅(qū)動(dòng)

基本所有品類都是高頻的民生剛需，其中食品（便利食品+快餐）占比63.3%，是非食的近2倍，如果算上煙酒，超過70%。

食品品類的特點(diǎn)是應(yīng)急功能明顯，復(fù)購頻次高，單價(jià)低，即食性強(qiáng)，同時(shí)電商滲透率極低（食品生鮮的線上滲透率目前僅為2%～4%，各品類滲透數(shù)據(jù)參見新零售系列第二篇文章）。高頻復(fù)購屬性會(huì)讓消費(fèi)者更頻繁到店，進(jìn)而帶動(dòng)其他商品的銷售。此外，食品的高毛利也是7-11的收入保障。7-11各品類的毛利情況如下：

整體毛利率31.9%

加工食品/飲料的毛利率為39.5%

快餐速食毛利率為36.1%

日配食品毛利率為33.4%

非食產(chǎn)品為20.5%

當(dāng)然，食品的比例也并非越高越好，羅森的食品品類占比達(dá)到90%，但它的發(fā)展速度就大幅落后于7-11。如何更合理精準(zhǔn)地配置商品，一站式滿足周邊居民的需求，需要基于大數(shù)據(jù)建模分析，實(shí)時(shí)調(diào)整，進(jìn)行精益化管理，而7-11的極致單品管理能力則是其強(qiáng)有力的保障。

在未來，隨著新零售的推進(jìn)，單品管理又可以繼續(xù)演進(jìn)到單客管理，從千店千面走向千人千店。

鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》中提到，7-11把為用戶提供便利作為終極目標(biāo)。7-11根據(jù)用戶需求調(diào)研反饋在店內(nèi)提供公共事業(yè)費(fèi)代收服務(wù)、設(shè)立ATM提款機(jī)，其背后是否有后來涉足金融業(yè)的構(gòu)想不得而知（后來7-11成立了Seven Bank，獲批的一個(gè)重要理由是顧客需要店內(nèi)7*24小時(shí)的ATM機(jī)），但這些服務(wù)的確極大方便了周邊居民，進(jìn)而帶動(dòng)了消費(fèi)者對(duì)7-11的依賴和進(jìn)店頻度，也增強(qiáng)了現(xiàn)金消費(fèi)力。也許，“便利店”這個(gè)名字也許就是以此得名。

今天我們看到很多便利店開始嘗試提供快遞代收代發(fā)服務(wù)，這項(xiàng)服務(wù)雖然很便民，但對(duì)于場地的占用及其帶來的客流回報(bào)還值得精細(xì)計(jì)算。

3. 極致的單品管理思路

便利店店面小，SKU數(shù)量少（7-11單店SKU大約2000～3000之間），如何精準(zhǔn)選品備貨，保持高庫存周轉(zhuǎn)同時(shí)減少缺貨率和損耗率，在此基礎(chǔ)上根據(jù)消費(fèi)者需求和商品毛利進(jìn)行優(yōu)化組合是重中之重。

7-11致力于挖掘用戶需求，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)“假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證”的單品管理方式，提高備貨的精確度。以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合第二天的天氣、氣溫、街道活動(dòng)等前瞻性信息，提前預(yù)判顧客的消費(fèi)心理，以此為依據(jù)進(jìn)行訂貨，再通過POS系統(tǒng)精確地掌握商品銷售的數(shù)量和時(shí)間，進(jìn)行假設(shè)驗(yàn)證，并調(diào)整假設(shè)，如此循環(huán)。

711也十分重視商品的關(guān)聯(lián)邏輯，例如旅游旺季，門店大量采購戶外食用的三明治、面包等食品，同時(shí)，也會(huì)同步增加咖啡等飲品的訂貨數(shù)量。在這樣的方式下，7-11的單品管理精度高，缺貨率低，庫存也得到很好的控制。背后，這也是預(yù)測(cè)模型和大數(shù)據(jù)能力的體現(xiàn)，而這也是新零售的又一個(gè)核心立足點(diǎn)。

4. 強(qiáng)大的自有品牌開發(fā)能力

讀鈴木敏文的書，印象很深刻的是他精心打造“飯團(tuán)”的思路。2000年的時(shí)候，日本經(jīng)濟(jì)不景氣，很多日本人從下館子喝點(diǎn)小酒變成了在便利店買點(diǎn)速食。7-11適時(shí)推出了“黃金鮭魚飯團(tuán)”和“鮭魚子飯團(tuán)”，并且鈴木敏文準(zhǔn)確地判斷出在100日元的速食商品價(jià)格區(qū)間，消費(fèi)者追求的不再是進(jìn)一步的便宜，而是商品的精美，因此他頂住速食行業(yè)進(jìn)一步節(jié)約材料以降價(jià)的潮流，通過嚴(yán)選海苔、大米和餡料，并用精致的包裝，把飯團(tuán)逆勢(shì)漲價(jià)到170～200日元區(qū)間，反而導(dǎo)致了商品的火爆銷售，由此判斷在商品過剩，消費(fèi)飽和的時(shí)代，產(chǎn)品的新價(jià)值才是關(guān)鍵。同樣的思路也出現(xiàn)在7-11精心調(diào)配湯汁（日本食品中非常關(guān)鍵的輔料）和咖啡的過程中。這樣的思路指導(dǎo)了數(shù)年后7-11對(duì)自有品牌商品的打造。

2007年，日本處在泡沫經(jīng)濟(jì)破滅的階段，各行業(yè)都在低谷，產(chǎn)品供給遠(yuǎn)大于需求?？夸N售低價(jià)的食品日雜的便利店格外艱難。7-11適時(shí)推出自有品牌“Seven Premium”，深度掌控產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈，與其他便利店形成差異。隨后其銷售占比迅速擴(kuò)大，在其他便利店紛紛模仿推出低價(jià)自有品牌的時(shí)候，7-11又在2010年進(jìn)一步推出高端自有品牌“7-Gold”。到2017年，7-11自有品牌的銷售額增長至11500億日元，占比近三成，產(chǎn)品種類多達(dá)3650種。

由此，7-11極致的單品管理以及強(qiáng)大的自有品牌開發(fā)能力保證了門店的高毛利、高流量、高客單，帶來了穩(wěn)健的同店收入增速和極致的坪效。

5. 精細(xì)化的供應(yīng)鏈管理

7-11精細(xì)化的供應(yīng)鏈管理是它成功的重要因素。我的總結(jié)如下，

1）密集選址。鈴木敏文對(duì)密集開店優(yōu)勢(shì)的總結(jié)是：提升品牌效應(yīng)，加深認(rèn)知；提升物流配送以及經(jīng)營顧問巡店效率；廣告促銷更見成效。

2）信息流精準(zhǔn)分析?？偛客ㄟ^高速光線網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)采集庫存趨勢(shì)、新品銷售趨勢(shì)、剩貨趨勢(shì)、每小時(shí)顧客特征、單品每小時(shí)銷售等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，并由此精確控制PO。

3）配送中心集貨分發(fā)，并嚴(yán)控配送流程和車的使用效率。

4）JIT（Just in Time）生產(chǎn)。JIT生產(chǎn)方式本質(zhì)上是根據(jù)大數(shù)據(jù)精確地按需生產(chǎn)，使得庫存趨近于零，通過高頻次的配送維持低庫存和確保商品新鮮度。

5）自有品牌聯(lián)合開發(fā)模式。強(qiáng)大的銷售能力使7-11在供應(yīng)鏈中處于強(qiáng)勢(shì)地位，與供應(yīng)商組建聯(lián)合研發(fā)團(tuán)隊(duì)，共同推進(jìn)消費(fèi)者需求調(diào)研、口味評(píng)估和市場驗(yàn)證等環(huán)節(jié)。合作的上百家加工廠中超過90%使用專有原材料和食譜為7-11生產(chǎn)便當(dāng)、飯團(tuán)和三明治等產(chǎn)品，這也保證了7-11對(duì)供應(yīng)鏈和產(chǎn)品品質(zhì)的掌控，壓低了生產(chǎn)成本，提升了商品毛利。

綜上，7-11的成功秘訣主要是產(chǎn)業(yè)路由器支持下的輕資產(chǎn)快速擴(kuò)張、高頻品類及便利服務(wù)獲客、極致的單品管理、強(qiáng)大的自有品牌開發(fā)能力和精細(xì)化的供應(yīng)鏈管理。在里面我們看到的理念是，加盟店及合作伙伴控制、門店精細(xì)化管理、大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、消費(fèi)需求預(yù)測(cè)，這些都是7-11管理風(fēng)格的精華所在。

新零售可以跟7-Eleven學(xué)什么

客觀講上述7-11的所有成功經(jīng)驗(yàn)都值得中國便利店企業(yè)深度學(xué)習(xí)。我認(rèn)為下面三個(gè)主要方面，尤其具備新零售的參考價(jià)值。

1. 基于對(duì)消費(fèi)者的深度洞察的精細(xì)化單品管理

中國很多試水新零售的企業(yè)都有一定的互聯(lián)網(wǎng)基因，而過去這些年中國互聯(lián)網(wǎng)公司的“糙、快、猛”（“試錯(cuò)”的背后，往往也伴隨著強(qiáng)烈的隨意性）以及風(fēng)投的大規(guī)模投資所養(yǎng)成的燒錢習(xí)慣，讓很多公司在嚴(yán)控成本和精細(xì)化管理上較為薄弱。而我覺得這背后的意識(shí)和內(nèi)功恰恰是最值得向7-11學(xué)習(xí)的地方，而不是那些“玩兒法”。

便利店行業(yè)是個(gè)微利的行業(yè)。大家感覺便利店的商品價(jià)格要明顯高于大超市，但根據(jù)統(tǒng)計(jì)，便利店整體的毛利率在20%～30%（大型超市為15%～20%），但因房租、人員、庫存管理等運(yùn)營成本的上升，凈利率基本與大型超市持平，只有約2%～4%，可見，便利店是一個(gè)微利的辛苦生意，但也是不斷社區(qū)化的中國最大的零售舞臺(tái)。如何在這個(gè)萬億級(jí)的微利行業(yè)取得成功，7-11是中國新零售企業(yè)的良師益友。

大數(shù)據(jù)是新零售的底層基礎(chǔ)設(shè)施。全方位建設(shè)大數(shù)據(jù)體系，實(shí)現(xiàn)門店、商品、顧客的全面數(shù)字化（觀察新零售企業(yè)，是否能夠通過支付來記錄用戶的具體購買行為，有著本質(zhì)的不同，關(guān)系到是否可以全面對(duì)顧客進(jìn)行數(shù)字化，是一個(gè)企業(yè)是否透徹進(jìn)行新零售變革的關(guān)鍵。當(dāng)然這里可能有銀行的某些政策限制，但總可以進(jìn)行“利誘”而非簡單開閘），基于大數(shù)據(jù)模型，效仿7-11的方式來強(qiáng)化單品管理，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，精細(xì)挖掘供應(yīng)鏈效率，提升門店毛利率，開發(fā)適合目標(biāo)用戶群體的自有品牌，精心打造適合周邊消費(fèi)者需求的爆品，都是機(jī)會(huì)所在。

2. 對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的前瞻性預(yù)測(cè)

7-11在日本經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期前瞻性地預(yù)測(cè)到了消費(fèi)趨勢(shì)的變化，在日本老齡化社會(huì)到來之前準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)到了消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)移，在日本家庭特性向高齡少子化以及單身化發(fā)展的前期就準(zhǔn)確捕捉到了家庭消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化，7-11所體現(xiàn)的前瞻性是它與羅森、全家等拉開差距的重要因素。

中國社會(huì)近年在更為迅猛地劇變。成長環(huán)境和消費(fèi)理念與上一代截然不同的新一代消費(fèi)者登上舞臺(tái)，中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)形式的變化對(duì)消費(fèi)觀產(chǎn)生的重大變革，日新月異的科技對(duì)零售全方位的改造，所帶來的消費(fèi)渠道變化、供應(yīng)鏈變革、柔性生產(chǎn)、精準(zhǔn)營銷和個(gè)性化導(dǎo)購等大量全新方式的涌現(xiàn)，讓新零售企業(yè)對(duì)于未來趨勢(shì)的預(yù)測(cè)和布局變得格外關(guān)鍵。

目前很多中國企業(yè)都極其重視90后、95后的營銷，抖音、直播等視頻形式的火爆也似乎在證明這一點(diǎn)。

看得出來2017年35～49歲的人口是大頭（圖中20～24有一個(gè)高峰，但不符合出生率曲線，可以忽略），而這撥人在現(xiàn)在甚至在未來15年，都是經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)能力最強(qiáng)的一代人。那么，營銷導(dǎo)購方式的低齡化，長遠(yuǎn)真的正確嗎？

當(dāng)然，我確信低線級(jí)城市崛起、消費(fèi)升級(jí)、中國品牌崛起、單身經(jīng)濟(jì)、老齡化社會(huì)，這些都是絕對(duì)值得抓住的宏觀趨勢(shì)。

3. 深度控盤前端銷售網(wǎng)絡(luò)，密集布點(diǎn)，賦能小B

從前述中可以看到7-11的一個(gè)成功之道是大規(guī)模支持加盟店，統(tǒng)一控制上游的消費(fèi)者洞察、品牌營銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息系統(tǒng)和供配體系搭建等高利潤環(huán)節(jié)，外包后續(xù)的配送、銷售等低利潤環(huán)節(jié)，并通過密集布點(diǎn)提升營銷和配送效率。

國內(nèi)新零售企業(yè)也在以各自的方式做類似嘗試，例如阿里零售通、京東新通路，蘇寧的蘇寧小店。然而從當(dāng)前經(jīng)營狀況來看，成績都乏善可陳，盈利模式遠(yuǎn)沒跑通，推進(jìn)得較為艱難。

如果深入到模式細(xì)節(jié)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它們和7-11相比，都還只是有其表而乏其里。零售通和新通路本質(zhì)上只是為前端小店更換了供貨渠道，提供了更為豐富端貨源，接通菜鳥或京東物流體系以及在線支付體系，但并沒能真正幫助他們優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，調(diào)整商品品類，改善庫存預(yù)測(cè)和管理，對(duì)小店的銷售方式也缺乏管控，合作松散，銷售數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)系統(tǒng)遠(yuǎn)未打通，更談不上JIT生產(chǎn)和自有品牌。

蘇寧小店與阿里和京東的嘗試相比，則是另一種模式。目前蘇寧小店是全自營，2019年上半年全國門店數(shù)已超過5000家（不算中石油中石化，蘇寧小店門店規(guī)模應(yīng)該已經(jīng)位居中國前三）。同時(shí)在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面，截至一季度末公司在全國41個(gè)城市擁有50個(gè)物流基地、46個(gè)生鮮冷鏈倉（公司一季報(bào)）。然而相比7-11，蘇寧小店還缺幾個(gè)重大方面，導(dǎo)致它的可持續(xù)性其實(shí)還有高度疑問：

1）根據(jù)我自己在南京、上海、北京地區(qū)的蘇寧小店的探店體驗(yàn)，感覺在選品方面還有非常大的問題，并不像一個(gè)成熟的便利店品類布局，離7-11甚至普通成熟便利店的精準(zhǔn)選品相去甚遠(yuǎn)，這也導(dǎo)致顧客寥寥。

2）模式過重。五千多家自營店背后是驚人的投資和重資產(chǎn)布局，然而在便利店的激烈競爭和微利狀況下，如果每個(gè)店都在虧損，這種重模式在發(fā)展的可持續(xù)性上會(huì)有很大問題，燒錢總有盡頭。如何把模式做成熟再迅速擴(kuò)展到加盟店，對(duì)比7-11的97%+覆蓋率，感覺還有幾個(gè)世紀(jì)的距離。當(dāng)然，也可以換個(gè)思路，如果這些前端小店核心目的是引流，那么考核指標(biāo)就變成引流成本的降低，數(shù)據(jù)情況還不得而至。但我目前感覺，它們更像是線上在澆灌線下，還沒看到明顯的反哺式設(shè)計(jì)。

3）門店密度稀疏。鈴木敏文已經(jīng)總結(jié)了密集開店的各種優(yōu)勢(shì)，尤其是供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢(shì)。蘇寧小店已進(jìn)入大量城市，但都還沒有達(dá)到密集布局的程度，供應(yīng)鏈深度協(xié)同方面的優(yōu)勢(shì)顯然還不具。

總結(jié)起來，上述三大方面是我看得到的新零售可以借鑒7-11做法的方面。當(dāng)然難度極高，任重而道遠(yuǎn)。

到這里，我對(duì)7-11的分析先告一段落，也感謝耐心讀到這里的讀者。論述Walmart、Costco和7-Eleven的三篇文章一篇比一篇長，寫起來很花時(shí)間，導(dǎo)致我的發(fā)文頻度也下降了。

注：文/徐霄鵬，公眾號(hào)：產(chǎn)品遇上運(yùn)營